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人物背景：阳振坤：现为北京大学教授 1965年生于湖北仙桃 1984——1987年北京大学数学系基础数学专业，获学士学位 1987——1990年北京大学数学系应用数学专业，获硕士学位 1990——1993年北京大学计算机系计算机应用专业，获博士学位 1990——至今北京大学计算机科学技术研究所 1993年7月被评委讲师，同年8月破格晋升为副教授 1997年8月被破格晋升为教授，并先后获北京市科学技术进步奖一等奖（第一获奖人）；国家科技进步奖一等奖（第四获奖人）；第六届全国青年科技奖；中国科协求是杰出青年奖 1999年获教育部长江特聘教授奖RIP（Resta IInag Pmeessor光栅图像处理器）：是指在印刷技术中通过一个控制器，把轮廓和参数描述的字形信息复原成点阵，并以适应激光逐行扫描的方式形成版面点阵供激光输出。RIP是出版系统的关键设备，它的主要任务是对用页面描述语言（PDL）表示的一页版面中的信息，逐个进行解释，并最终形成一页版面的点阵缓冲；当一页点阵全部形成后，再把该页点阵提供给激光打印机或照排机输出。接着再解释下一页的版面描述并形成下一页的点阵。迄今为止，北京大学共研制了七代RIP。 人物自白： 为什么学教学 小时候，我出生在农村，家里很穷。从小我就非常喜欢数学，也许是受了父亲的影响，他是解放初期的中专生，因为后来反右之类的一系列政治运动影响，一直未能出来，今天他的许多同学都有了一些大大小小的成就，父亲却一直留在了农村。在上大学之前，我的数学成绩都一直非常好，高考报名时，我毫不犹豫选择了数学专业。 现在回想起来，我发现相对于许多没有选择数学专业的同学来说，自己很走运，因为数学对于一个从事工程和技术的人来讲非常重要，它极大地培养了一个人严密的逻辑思维能力。大学3年里，我在计算机系读了好几门基础专业课，那时候，我一星期要上对多节课，一般的人只敢选修对多节课。1987年读研究生，花了一年多一点时间，我修完了所有的课程，论文也做完了，自己也不知道该干什么了，接下去就混了半年。 1989年4月15日，我研究生读了一年半的时候，我来到北大计算机技术研究所工作，至于数学系那边，我只是每学期去报到注册一次，数学系对我的宽容，至今都无法表达我的感激。 从“临时工”到博士 当时我很茫然，对学习计算机的兴趣其实并不很强烈，学了这么多年数学，从未觉得它枯燥，但还是想做一点数学之外的东西。一方面，研究纯数学、成为杨乐那样的数学家是一件很困难的事情，或者说不可能；另一方面，读研时如果有很合适的题目，我当时也就继续做下去了。 我当时以一种非常奇怪的身份来到了计算机所，非学生，也不是职工，更像是一个“临时打工”者，但这一年里，我的确学到了不少知识。从数学走到计算机，毕竟需要一个过程，许多学习数学的人一来到计算机行业就面临巨大的工程上的压力，我则很幸运，有这样一个缓冲过程，到lop年，按正常的时间研究生毕业后，我就考取了王选老师的博士。 从1989年4月来到计算机研究所做RIP技术的开发，到今天这一项目我一做就是10年。 坏脾气的烦恼 在研究所，我有机会得到多方面的锻炼，软件工程方面，一开始我从最小的程序做起，然后慢慢做大，直到今天如此庞大的程序；人员管理也是如此，开始我只。管自己1个人，到后来是3个人，人数慢慢增加，10年后的今天我才管近100人。并不是每个人都有这样循序渐进式的宝贵经历。 多年来我曾为自己修养不够而感到苦恼，我脾气暴躁，许多人都被我批评过，虽然极少时候可能是我自己的过失，很多时候控制不了情绪，加之性情急躁，好的方面是能尽快办完事情，但更多的时候容易变成坏事。 也许自己这么多年一直走得很顺利，对自己的修养不够重视，另外也与年轻气盛不无关系，直到今天我比自己的同龄人办事都要急躁，比起年轻很多的人来说也许稍稍显得持重一些。 管理的原始积累 10年的管理经历对我来说非常宝贵，我一点也不觉得漫长，如果不给我10年只给我5年的时间，也许不会走得很成功。记得有人说过，资本需要原始的积累，管理的知识和经验也是如此。10年前刚开始做开发的时候，项目不像今天这样庞大和繁多，市场竞争的压力也没有今天这样巨大，必须6个月完成的计划结果花了8个月你还能生存，今天则是，如果需6个月才能完成，你应该花5个月做完这样才能生存。 我一直有这样的感受，管几个人时非常容易，管10多个、20个人也不难，但是一旦达到100人左右，就有明显的难度了，尽管我能够克服。今天做管理并不是我的长处（也许今后更合适），我会逐步谈出管理层，离开管理岗位，把更多的精力倾注在技术和研究上。 软件质量控制的两种模式 做研究开发10年多，我最大的心得就是了解了如何适应市场和用户的需求。严格说来，我们做的不是研究，而是开发和工程，因此必须密切贴近用户需求。另一方面，要真正切合用户的需求，软件的质量至关重要。首先，必须花费很多时间去了解市场、了解需求，分析竞争对手的产品，很多情况下，竞争对手的产品会提供非常好的启示和想法。 1995到1996这两年是我们非常困难的时候，当时我们做出的产品出现了非常多的毛病。在这之前，产业界有两种模式，一种是IBM的Bug Free（无臭虫）原则，所以它的许多产品像软件、工作站、服务器等被广泛应用在金融、证券、银行等关键领域，这些领域是不容许出错，那怕是一分钟出错的代价都是以数千万美元计；另外一种是后来者微软的模式——Good Enough（足够好）。用过Office的人都有这样的体会，常常打一个字出来后不翼而飞，或是因为一个保护性错误出现死机，你重新启动后仍可以再去修改文件。因为许多人认为，很多软件尤其日常使用的软件足够好就行了，它有些错误，但你还能忍受，继续使用。但是我们当时生产的许多软件离Good Enough相去甚远，出现了很多臭虫，甚至有些连Good 都算不上。 当时我曾有一个梦想：哪一天只要把我们的软件做得像Office那样，我们就满足了，它不是没有毛病，但你可能一个星期才碰上一次小毛病，一个月遇到一次大错误。可是我们当时的软件是几乎每天都会遇到好多毛病。1995年，在做一个新项目时，我就提上质量管理的概念，即进行规范化的设计，先做需求分析和相应的规划和设计；然后是编码；最后是非常严格的测试。到1998年方正研究院正式开始建立质量体系，困扰我们多年的软件质量问题初步得到了有效的解决，但这已经是两、三年以后的事了。 世纪RIP的诞生 当时我每去用户那里一次，就会得到很多批评和投诉，现在我的职位高了，去用户那里时这样的声音听不到了，这常常使我感到不安。而当时我作为一名普通员工，用户往往直言他们的感受，我也非常感谢这些用户，一方面是他们讲出了这些x题，另一方面，尽管有这样那样的问题，他们依旧在用我们的软件。但这种局面不可能长久下去，因为用户也在走向成熟，而1995年以前他们除了方正可能还没有别的选择。 从1995年春天，我开该做一个新系统的大致规划，到秋天时我们成立了一个专门小组，专门从事这一系统的开发，这就是后来的方正世纪RIP。当时我们下决心把这新系统做好，即使它还有毛病，但应该是足够好。1997年世纪RIP完成后，我们发现达到了开始预定的目标。 方正研究院开发出的软件有两类。一类像RIP、飞腾和排版软件等只须GoodEnough就可以了；另外一类是专为报社流程和服务设计的，像新闻采编系统等，它的核心部分应该是Bug Free。很难设想，一家报社的所有数据都存在一个系统里，一旦出错无法出报的情形会发生。 一件危险的事情 方正技术研究院成立于1995年，到1998的这3年里是方正研究开发部门发展过程中内部外部环境最好的几年。但是研究院也遭受到了一种巨大的压力，这种压力不是来自于方正集团和研究院的领导，而是来自于客户，因为今天的客户有了更多更好的选择，对方正也提出了更高的要求。随着市场压力的逐渐加大，研究院近些年把所有的人力都投入到了开发领域，本质上来说，我们只有技术的开发，没有了技术的研究，但这是一件非常危险的事情。 王选老师经常说，方正要“顶天立地”，顶天是要保持技术的领先性，立地是指要把科技成果尽快转化为生产力，但是没有顶天的技术，立地便无从谈起。恰恰这些年来自市场的巨大压力使得我们都喘不过气来，忽视了研究。从去年底，我们决定不管有多么困难，一定要改变这一状况，那怕是极少数的人来做一些技术的研究。虽然方正没有足够的资金和能力来做纯理论的研究，但我们必须为今后两、三年后的市场发展做一些基础性的技术前沿的研究准备和积累。 今天技术的变化之快已是令人目不暇接。许多年来，一些公司把自己成功的经验总结为：生产一代，开发一代，研制下一代；而在过去的两三年里，我们已经无法做到这一点，只能做到生产一代，开发一代；今天方正研究院所面临的相当一部分困难和问题来自于这一方面。 栽好梧桐等凤凰 现在，我们正在以北京大学计算机研究所的建制组建一支相对独立的技术研究队伍，从事包括文字信息处理技术、图像图形处理技术、网络和通讯技术、数据编码和压缩技术，活动影像（包括数字电视和高清晰度电视）以及多媒体信息处理技术等方面的研究，而且将来还将不限于这些方面。我们希望从现在开始栽好梧桐树，聚拢一些有才识的“凤凰”。这次我有幸成为首批长江特聘教授，学校也给予了一些优惠政策，如允许每一个特聘教授从外单位聘请两位教授和副教授级人才，学校给予解决住房和户口等。 方正的转型 今天方正在某些业务领域正在发生转型，传统的报业市场虽然不小，但也不是非常大，全国大一些的报社也只有几百家，仅有这一市场方正是吃不饱的，而另一方面国内有许多市场比报业市场都要大得多。直到今天报业依然还是方正最重要的市场之一，但是如果只守着这块市场，方正恐怕就难以长大，今天方正已经占据了国内报业市场刀％以上的份额，但即使这一市场100％为方正所有，产值总额只在10亿元人民币左右。 在寻找新的增长点方面，方正研究院的战线可能过长，但一个企业不去寻找新的经济增长点，必定没有前途，像电视台。印刷制版中心都是方正今后考虑会介入的新领域。在通用产品方面，方正在1996年年底进入计算机制造行业，做得非常不易，成绩也令业界瞩目；1998年年初方正推出了自有品牌的激光打印机，到今天销售量已经以百分之几百的速度倍增。 为什么要做通用产品 1995年我在美国进行3个月的工作访问时，我就致函王选老师要做通用的打印机产品，但是当时方正在条件上还不具备；1996年方正激光打印机项目正式立项并做出了样机，到1997年技术上已经成熟，当时有足够的能力在当年上市，当时由于一些原因，这一项目停滞了一年，一直到1998年春天才有了正式的产品。方正激光打印机有其长处，也有其短处，但它无疑是非常值得推出的一个产品。去年方正就使用微软软件产品与微软签定了正式的使用许可协议，我们当时用有些著名品牌的打印机时，经常出毛病，但换成自己的打印机后，方正研究院的运营总监说，他用了一年，也从未出过什么问题。 方正激光打印机面世只有一年的时间，但如果早一年上市，处境肯定要好一些，市场竞争的激烈程度也要弱一些。所有的公司都以部门来划分细小单位，有业绩的考核，这时一旦某一部门推出的新产品影响到另一部门的业绩时，必定会遭到反对。尤其是当某一部门的业务在公司举足轻重时，同样关于一件事情的声音份量就会重得多，这就需要在局部利益和整体利益之间作出很艰难的平衡，甚至是以局部利益的牺牲为代价。 面向三、五年以后市场的研究 技术和市场永远是一对矛盾，也永远存在着脱节的危险，这是一个世界性的难题。对于新产品，销售部门盼望尽早出现，甚至认为昨天就应该出现，而研发人员当然坚持说这需要一个过程。如何要避免这种脱节，需要花费很大的力气。国内有些公司早些年尝试将研发划归到各个部门炮每个部门都有年度利润指标，而这种年度的利润指标通常会使器负责人产生某种短视，一种做法就是减少研发的人员及其费用，而研发的投入和产出收益需要一个相对较长的过程，常常需要2－3年甚至更长，结果部门的短视结果带来了很大的问题。因此，方正研究院在与市场紧密结合的同时，应该保持它相对的独立性。 今后，我会将主要精力放在技术的研究方面，而不是开发方面，所做的工作不是直接面向市场，而是指向3－5年以后的市场甚至更长。 “乱世用重典” 三国时代，蜀国刚建立时，诸葛亮曾制定了一系列苛刻、严厉的法律，当时有人问他为什么这样做，诸葛亮说：乱世用重典。管理也是如此。在去年的联欢会上，王选老师就提出，许多干部和骨干安居而不乐业。今天研究院多数的部门干部都有了自己的房子，一些人还有了汽车，待遇也过得去，一些人开始满足于每天上班8、9个小时，加之院里也缺乏一整套督促、奖励和处罚的制度，即使有些项目做得很不好，也没有得力的措施来处罚相应的干部。我认为，在纪律、任务及其目标考核上一切都应从严，能不做的项目尽量不做，需辞退的坚决予以辞退，确实需要的岗位可以按照这一岗位相应的待遇引进空降兵。这方面，定员定岗的做法只能解决部分问题，因为同样的一件事情，想做它会有一万条理由，不去做同样也可以有一万条理由。 另一个问题是方正研究院现在做的项目嫌多，人员分散，战线拉得过长。我认为，一个项目要么不做，要做就要做得最好，为了保证这一点，砍掉一定数量的项目是需要的，如果一个项目肯定做不好又非要做，只会既浪费人力物力，又浪费钱财和时间，肯定会引起更大的浪费。 航空母舰上不能种庄稼 这方面英特尔的变化是一个生动的例子。在1986年之前，它主要从事半导体存储器（Dram）的研制，但后来为了更集中力量，公司业务全部转向微处理权，而事实上微处理器只是半导体存储器的一部分，当时英特尔的决策者面临了很大的反对和非议，但今天来看，这一步是英特尔迈出了非常具有战略意义的正确的一步。也许有人说，所有的机器都会用那么多的ban而只用一个CPU，为什么英特尔却不愿继续做Iham，因为它在那方面没有技术上的长处，而宁可让别人去做，把自己所有的精力放在做CPU上。 关于专业化和多元化之争，人们经常把美国的一些公司和亚洲的一些公司来作比较，欧洲、亚洲尤其是日本和韩国的一些公司更像航空母舰，上面飞机、坦克、大炮全有，但即使是IBM这样的美国公司，业务包罗万象，其核心业务也是很明显：媒体；并且在90年代进行了很多的取舍，先后把打印机部和网络部卖掉，并率先张扬起电子商务的大旗。事实上，专业化和多元化并不是标准之争，单纯做一种业务把它做好和同时做许多业务都是殊途同归，但是做许多业务最可怕的一点是：你不能什么都做，打一个不恰当的比喻，航空母舰可以什么都做，但不能用来种庄稼。 有人也许会反问，为什么方正不能集中全部精力做报业？问题是与微软和英特尔不同，前两者开发的专门产品几乎可以应用于所有的行业，而方正面对的只是一个特定的行业，一个企业如果只是关注一个行业，其发展必然会受到限制。 研究院现象 今天，IBM、英特尔、微软、联想等企业都建立起了自己的研究院，从一个侧面也证明了方正在1995年成立研究院是有前瞻性的。而如此多的研究院都在开张、进行中，是竞争，也是相互促进，正像我们国家现在迫切需要打开国门。加入WTO一样，加入了WTO，在严峻的竞争和逼迫下，有些东西会倒下、消失，但许多产业却是在竞争的巨大压力之下才能成长起来，逐步壮大，从这一意义上来说，很多的研究院都相继成立，并聚集在北京，必定会带来相互学习和提高。 事实上，方正研究院也是一直在向兄弟研究院学习，比如，过去的几年里我们只关注开发，对研究的投入不够，今天这一情况正在被扭转。 信任的危机 我个人做事非常认真、刻苦，而且相信，除此之外，恐怕很难有捷径。我所做的软件相对对数学的要求比较高，这也正好是我的所长，因此能在这一领域多做一些事情，像图形图像的处理需要一些很好的算法、压缩、解压缩和转换等方法。 对今天的有志青年来说，必须明白，真正自己能独立能开创一片事业的人少之又少，因为任何经济发展都有其自身的内在规律，而今天的市场环境变化之大，已是不复当年。有人在谈风险投资时曾经说过，中国的人和企业在创业时并非真的缺钱，而是缺乏一种信用。在美国要说服一个风险投资者给你投资非常困难，但他一旦付出，对你就会非常信任；中国则不是这样，有人给了你很多钱之后，他对你也并非全然信任。即使在美国，像比尔·盖茨和杨致远这样的成功者也是万里挑一，而毋论中国市场环境的客观不成熟了。在国内许多人在做事时常常采用一些非正常的手段，因此很难获得别人的信任。美国最近也有这样的例子，一家公司的老板做假新闻，结果股票暴涨。在中国这种情形可能会更普遍。 善用不听话的人 1996年，我们在为新软件RIP（即现在的世纪RIP）做编码时，是一个7人小组，不久有一个人离开了，他的离开与我不无关系，后来我才体会到这是一个错误。 这个人很能干，但不太听话，想法时有怪异之处。每个人都有自己的特异之处，我平时接触的每个人思维都有一定的规则，相互接触一段时间后听对方说什么大概会明白别人在想什么，但这人显然不属此列，我与他相处有一段不短的时间，但是我始终不明白他在想什么，即使他说出来了。或者说，一般人在经过一段时间后，我会知道他是怎样一个人，能力如何，尽管会有偏差，但也不会太大，但这个人我无法捉摸。他的重要特点就是很不听指挥。 现在想来，如果我当时能处理好的话，这个人还是能留下来做更多的事情，尽管他有缺陷，但也很有能力。我也一直牢记住了这个教训。当时我是一个部门的主任，我对后来接替我的人说：用人不能只用听话的人。所谓的用人之道有许多种情况：一个人很有能力，又很听话，那是最好不过，但现实生活中这种人太少；更多的情况是一部分人很有能力但并非很驯服，因为怪才者往往有怪癖，另一部分人很听话但能力并不强，某些特殊的岗位可能需要用后一种人，但多数情形下应该宁可用前一种人，因为有时太听话的人缺少一种创造力和创新能力，他们容易习惯于按照别人的想法来思维，按照别人的意图来做事。与此相反，前一种人如果能用好，往往能成大才。 这样说并非鼓励去不听话，实际上，个人能力的发挥和纪律之间总是存在一种平衡，就像电子的自由振动不会形成电流一样，没有纪律，只会一事无成。但所有人都在循规蹈矩，就永远不会有创新和突破。 法外施仁 我曾去过苹果和IBM，发现它们的管理风格都很富有弹性。但真要拿到国内企业余效法，可能会有一些问题，因为我们人员的素质、员工意识和企业文化离这一境界还相去甚远。IBM 和苹果的一个共同现象是：员工都在尽一切力量把事情做好，即使不去要求，每个人的工作时间已经明显超时。 与日本和欧美的一些公司相比，我们员工的敬业精神差距很大。IBM和苹果都有非常健全的成文法和习惯法，对于有才和又有怪癖者是实行法外施仁的办法，会有宽松的弹性和余地。国内的企业一方面缺乏欧美公司这样的法度，另一方面又缺乏日本公司员工那种极强烈的敬业精神。国内企业的管理上常常缺乏一把高悬在头上的大刀。对于公司职员来说，某一阶段的目标没有完成，应该收到相应的处罚。新产品的开发和预研究可以容许失败，甚至有时会鼓励这种适当的失败，即是所谓的“一次有意义的失败胜过十次无意义的成功”（冀复生先生语），但大多数公司员工都是在做没有创新的工程，如果没做好也不存在保饭碗的问题，这把大刀只会永远固定悬挂在那里，只是成了管理的图腾物而已。 人物印象： 10年前，阳振坤只是抱着“学了10多年数学，想学一点数学之外的东西”的简单想法到王选所在的北大计算机技术研究所去打工，他那时还是一个提前一年多修完了研究生所有课程后几近于无事可做的学生；10年后，阳振坤已经是北京大学的教授，国内一家最著名软件企业的研究院的负责人，对于10年间发生的这种巨大变化，他只是简单地归之于“走运”和自己的勤奋。阳振坤当年曾是王选的弟子，在RIP的后续研究中又曾将汉字激光照排的发明人王选在欧洲的专利改写了一大半，在我2个多小时的采访中，却闭口不谈他的发明成就，而是跟我剖白他在管理中曾经和正在经历的困惑，并且声称要“退出管理领导，重新回到他所钟爱和擅长的技术研发领域中去”。 说实话，对阳振坤的采访是我经历的最艰难的一次采访，这倒不是因为阳振坤本人显然不属于能言善辩的那一类。采访中，他有时是欲言又止，有时是令人尴尬的沉默。也许阳振坤是抱着一种很复杂的心情来接受这样的一次采访，尤其是在方正要过“管理关”的这样一个重要时刻，他来现身说法就自身的管理得失作一番自剖，这样的话题的确不算轻松，而他的真诚，更能让我感到他为人的质朴和可信。 按照国内IT企业的传统，许多优秀技术人员在企业发展中曾立下汗马功劳后，企业一旦功成名就，他们每个人也往往都是顺理成章地跻身管理岗位（更多是技术管理），阳振坤也当属此列。古有“学而优则性”，最近的例子则是演艺圈里最活跃的都是些三栖、四栖的明星，似乎证明人的才能都是可以触类旁通的。阳振坤却对之表示了怀疑，他甚至怀疑自己担任管理这样的角色是否“合适”。阳振坤对这一问题的思考很容易让人联想到王选的观点，同样是技术出身，王选从不以一个企业家自居，因为他觉得“做生意，那需要另外一种才能，而这种才能往往是技术人员所不具备的”。 而就数学才能和技术根底而言，不管从那个角度来看，阳振坤都是很“出格”的：从小到天他未曾觉得过学数学是件难事；大学只读了三年；研究生只读了一年多；即使后来当大学老师，他评副教授、教授都是破格提拔的；而从方正出版的许多核心技术到新近的方正激光打印机，阳振坤都在其中担任了别人无法替代的角色。管理学上解释管理时最简单的一句话就是：所谓管理，就是用合适的人去做合适的事情。在王志东看来，程序员和总经理有着“天然的内在连接”，而且只有“一步之遥”，阳振坤则显然不这么认为认为，在他看来，管理决不是一个需要时常被人提及的时髦字眼，而是一门需要管理者经过许多痛苦蜕变后才能摸索出的深奥学问（而且与每个人的才情、个性和天赋紧密相关），对于他来说，自己是否合适做管理他不能确定，但明白最合适他做的事情莫非是去从事技术的研究，尤其是方正技术研究院缺乏一种强有力的研究队伍时，他应该义不容辞地去做这样对企业的长远发展意义重大的事情。 除了研究和开发的关系亟待处理好之水阳振坤认为缺乏严格有效的奖励制度和研发项目过多、战线过长也是方正研究院存在的两个突出问题。在阳振坤看来，对于方正这样以技术起家的企业面对越来越激烈的市场竞争的压力时，一定要改变“技术主义”的倾向，对于市场。管理、贸易、工业等等以更多的注意力。在管理方面，他尤其担心研究院赏罚不明的管理倾向会损害到软件开发人员的积极性，正像王选所说的那样，一些“安居乐窝”的干部在有了相当不错的物质待遇之后，按部就班、不思进取的表现都与管理的导向作用有关，相应的奖励机制和处罚措施都有持健全。另一方面，他认为，方正研究院应当尽快寻找到切实的经济增长点，砍掉一些不适宜的过多、过滥的项目。 针对许多人以“中国微软”来期许方正的说法，阳振坤认为，方正要达到这样的境界，还必须走出报业，逐步扩大到印刷业、杂志业乃至一些通用软件的产品，因为报业只是一个专业性很强的行业用户，而微软之所以有今天，因为它所研制的诸如操作系统之类的软件都是面向广大的普通用户群。近几年来，方正在这方面也作了许多探索，像方正电脑、方正激光打印机在市场上等都取得了相当不俗的成绩，而其中方正激光打印机正是阳振坤一手研制开发出的市场“宠儿”，这一产品一上市，就以其优秀的品质和近乎完美的中文环境倾倒了一大批用户，当时，为了推广这一产品阳振坤甚至不惜亲手“扼杀”了也是自己研制出的而且还在大量盈利的高档轻印刷系统。方正激光打印机从他提出研制方案到上市经历了许许多多的曲折：面世太晚失去了有利的竞争环境、一开始的市场策略存在突出问题等等，但阳振坤对之还是充满了嘉许和期望，这种期望倒不是他亲手所研制所致，而是因为在他看来，方正激打这样的产品指示了一种新的方向。新的活力和希望。 ------------------ 图书在线制作 |
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